Resistenssi on täysin normaali reaktio muutokseen. Tämä johtuu siitä, että muutos on aina pelottavaa. Ihminen ei tiedä, mihin seurauksiin ne johtavat, ja jokaista askelta on mahdotonta laskea perusteellisesti.
Puhutaan muutoksen vastustamisesta. Mitä tämän salaperäisen lauseen takana on?
Resistenssin tunnistus
Mikä tämä on? Konsepti sanoo, että vastus on toimia, joiden tarkoituksena on viivyttää tai pysäyttää innovaatioita. Toistamme, että vastustus on täysin ymmärrettävää ja loogisesti perusteltua. Mitä sen pohjalla on, puhumme alla.
Miksi ihmiset vastustavat?
Puhutaan nyt siitä, miksi ihmiset vastustavat. Mitkä ovat muutoksen vastustuksen syyt?
Perustana on pelko. Ihmiset pelkäävät tulevia muutoksia, koska he eivät tiedä mitä niiltä odottaa. Kun jokin tuttu romahtaa, se on aina pelottavaa. Ja tämä on psyyken riittävä reaktiomitä tapahtuu.
Toinen kohta on infantilismi. Voit todistaa yhteiskunnalle niin paljon kuin haluat, että sellaiset muutokset johtavat parempaan elämään. Mutta jos ihmiset itse eivät halua hyväksyä uutta vaan kulkevat mieluummin virran mukana, muutosvastarinta on taattu.
On olemassa kolme suurta ryhmää syitä, miksi ihmiset vastustavat aktiivisesti jotain uutta. Katsotaanpa kutakin.
Poliittiset syyt
Mitä tulee organisaatioiden muutosvastarintaan, poliittiset syyt tuskin sopivat tähän. Tästä huolimatta tätä ryhmää kutsutaan täsmälleen näin:
- Kasvava konflikti vanhan ja uuden järjestyksen kannattajien välillä. Tämä tarkoittaa, että vaikutusv altaiset liittoumat menettävät entisen v altansa. Ja uhka uhkaa heitä. Ja kuka haluaa menettää vaikutusvallan? Tästä johtuu enemmistön aktiivinen vastustus.
- Päätös tehdään "nollasumman" periaatteella. Resurssit ovat hyvin rajalliset, ja johdon on päätettävä, kuka saa suuren aineellisen "pohjan" ja kenelle minimaalisen. Alkaa vaatia tuottavuuden lisäämistä ja kustannusten ja kulujen pienentämistä. Kaikki tämä johtaa muutoksen vastustukseen kollektiivissa.
-
Johtajien syytös. On selvää, että joukkueen on sopeuduttava uuteen. Ja tämä on erittäin vaikea tehdä moraalisesti. Ja sitten ihmiset alkavat syyttää johtajia kaikista kuolemansynneistä. Ikään kuin jälkimmäinen olisi aloittanut jälleenrakennuksen piilottaakseen mahdolliset puutteet tai korjatakseen aukkoja "ryöstetyssä" budjetissa. Kun ihminenon itsenäisesti vastuussa syntyneistä ongelmista, hänen on erittäin vaikea rakentaa henkisesti uudelleen.
Tekniset syyt
Entä syyt muutosvastaisuuteen esimerkiksi teollisuusyrityksessä? Ne, kuten kaikki muutkin organisaatiot, johtuvat kolmesta tekijästä. Olemme arvioineet yhden niistä. Puhutaan nyt toisesta, nimeltään "tekninen".
Näitä ovat:
- Tiimin tavat. Kuvittele, että ihmiset ovat ratkaisseet tämän tai toisen heidän eteensä asetetun ongelman yhdellä tavalla jo melko pitkään. Ja nyt heidät pakotetaan nopeasti muuttamaan tätä tapaa, katsomaan asetettuja tehtäviä eri näkökulmasta. Tämä tietysti vastustaa muutosta.
- Tulevaisuuden pelko. Olemme jo maininneet tämän. Esimerkiksi kun yritystä tietokoneistetaan, eivätkä vanhemmat työntekijät ole nähneet näitä koneita, he alkavat olla närkästyneet ja vastustavat tulevia muutoksia kaikin voimin.
Kulttuuriset syyt
Puhutaan muutoksen vastustuksen syistä, joita kutsutaan "kulttuurisiksi".
Tosiasia on, että joukkueilla on omat arvonsa. Ne ovat jo vakiintuneita ja niitä on vaikea rikkoa. Toinen kohta on katse menneisyyteen. Ja kolmas - liian kuiva ilmasto (sanan kuvaannollisessa merkityksessä). Puhutaan kuitenkin kaikesta järjestyksessä:
- Kulttuurisuodattimet. Se kuulostaa melko hyvältä, mutta siinä on paljon "sudenkuoppia". Kuten edellä mainittiin, jokaisella organisaatiolla on oma kulttuurinsaarvot. Sekä yksittäisessä joukkueessa että koko organisaatiossa. Ne ovat määritelmä siitä, kuinka ihmiset näkevät innovaatiot. Karkeasti sanottuna kaikki organisaation jäsenet jakautuvat täysin "itsepäisiin", eli kyvyttömiin ottamaan vastaan innovaatioita, ja vielä enemmän eri ympäristössä työskenteleviin. Ja vastaavasti niille, jotka ovat avoimia kaikelle uudelle, mielellään oppimaan ja työskentelemään muuttuneessa ympäristössä.
-
Katsella taaksepäin. "Ja se oli parempi ennen …" - vanhemman sukupolven suosikki sanonta. Parempi vai ei parempi - ei ole vielä täysin tiedossa. Menneisyydessä käytetyt menetelmät ovat vain tuttuja. Siksi näyttää siltä, että ne olivat parempia.
- Organisaatiossa vallitseva ilmasto ei ole lainkaan suotuisa muutokselle. Tästä alkaa aktiivinen muutosvastarinta - yksilöllinen ja organisaatio. Eli sekä yksilöt että kollektiivi kokonaisuudessaan vastustavat. Ensimmäinen on silti mahdollista voittaa. Kun on yhteinen vastarinta, on parempi lykätä muutoksia ja keskittyä paremman ilmaston luomiseen.
Mitä tehdä?
Otimme selville, mitä muutosvastarinta on. Nyt puhutaan siitä, mitä johtajien tulisi tehdä, jos tällainen ilmiö ilmenee tiimissä.
On välttämätöntä tunnistaa selkeästi joukkue, joka pystyy hyväksymään muutokset. Se on julmaa, mutta mahdotonta. Loput joutuvat sanomaan hyvästit. Tosiasia on, että "kovapäiset" viivyttelevät innovaatioita aina. He eivät pidä jostain, jokin pelottaa heitä. Mitä tahansa muutoksia ehdotetaankin, ne, jotka eivät pysty hyväksymään niitä, eivät koskaan teetyytyväinen.
Toinen vaihe on keskustelu ryhmän kanssa asioista, joihin muutokset vaikuttavat. Sitä ennen johtajat tutkivat joukkueen kulttuurisia arvoja. Ja vasta sen jälkeen he ymmärtävät, mihin voi koskea ja mikä on toivottavaa jättää siinä muodossa, johon ihmiset ovat tottuneet.
Psykologian aseiden alla
Ja nyt puhutaan psykologisista näkökohdista, jotka vaikuttavat organisaation ja talouden piiriin. Loppujen lopuksi muutokset vaikuttavat heihin ensimmäisinä.
Kuinka voittaa muutosvastarinta organisaatiossa? Katso niitä psykologian prisman läpi.
Psykologisia komponentteja on kolme:
- Valmis innovoimaan.
- Sopeutuminen uusiin olosuhteisiin.
- Activity.
On tuskin selvää, mitä näiden sanojen takana on. Nyt analysoimme jokaisen rivin yksityiskohtaisesti.
Valmis innovoimaan
Muutoksen vastustus – kuinka voittaa se? Ennen kuin puhut siitä, sinun tulee ymmärtää komponentit, jotka auttavat voittamaan. Puhumme siis valmiudesta innovaatioon. Ne tarkoittavat ennen kaikkea motivaatiojärjestelmiä.
Oletetaan, että muutokset tulevat voimaan. Onko organisaation työntekijöillä motivaatiota ottaa heidät vastaan? Mitä hyötyä heille on johtajan "ylilyönnistä"? Esimerkiksi vanhemmille työntekijöille tarjotaan tietokoneen hallintaa. Ja sinun täytyy tehdä tämä työaikana tai viipyä sen jälkeen. Ei omavastuumaksuja.
Haluavatko he tuhlata vapaa-aikaansa vai repiä työtehtäviensä ja "peltitölkin" opiskelun välillä? Jopa ilman kannustusta? Tuskin. Siksi innovaatioiden käyttöönottoon kannustavaa kannustinjärjestelmää on harkittava huolellisesti.
Fitness
Entä muutoksen vastustus ja kuinka voittaa se? Kaikki on melko yksinkertaista, jos lasket mahdolliset seuraukset ja estät ne. Esimerkiksi organisaation työntekijöiden sopeutumiskykyä uusiin olosuhteisiin on erittäin helppo ennustaa. Vastaa vain kysymyksiin:
- Onko ihmisillä tarpeeksi tietoa sopeutuakseen uuteen ympäristöön? Vai joutuuko käyttämään aikaa ja tiettyjä aineellisia resursseja koulutukseen?
- Ovatko tiimin taidot sopusoinnussa sen suunnitelman kanssa, jonka organisaation johto haluaa toteuttaa?
- Onko ihmisillä tarpeeksi kokemusta, jotta heidän on helppo aloittaa innovaatioiden parissa työskenteleminen?
Jos näihin kysymyksiin vastataan myöntävästi, vastustuksen voittaminen asiantuntevalla argumenttien esittämisellä ja tiimin tuella ei ole vaikeaa.
Toiminta
Puhuimme muutoksen vastustamisesta. Ja sen tyypit voivat olla erilaisia. Ja nyt keskustelussa on kyse tämän vastustuksen voittamisesta. Kaksi ensimmäistä suurta psykologisten komponenttien ryhmää on otettu huomioon, viimeinen jää.
Mitä aktiviteetti sitten on? Se viittaa toimiin, tekoihin ja toimiin, joihin pyritäänluoda mukavat olosuhteet itsellesi ja kollegoillesi. Yksittäinen työntekijä tietysti ajattelee enemmän itseään. Kuinka paljon hän pitää uudesta, onko hän valmis toimimaan, jotta hän viihtyisi mahdollisimman pian.
Tieto, toimintakyky ja halut ovat erilaisia. Ja tämän perusteella erotetaan psykologiset ihmiset, joiden kanssa voit työskennellä innovaatioiden olosuhteissa. Mutta on myös joukko ihmisiä, jotka eivät pysty sopeutumaan muutokseen.
Psykologiset tyypit
Puhuimme muutosresistanssin ilmiöstä, olemuksesta, tyypeistä ja muodoista. Jos on vastustusta, sen kanssa on taisteltava. Mutta kenen kanssa, miten ja onko se sen arvoista?
Miksi käsittelimme aihetta psykologisista työntekijöiden tyypeistä? Koska yhdellä niistä voit "keittää puuroa". Ja joudut sanomaan hyvästit muille, jos organisaation johto ei halua säännöllisesti saada "pintoja pyörässä". Lisäksi sekä avoimessa muodossa että "veitsi takana" -menetelmän avulla. Ihmiset, jotka eivät voi oppia uutta, eivät halua hyväksyä innovaatioita, kykenevät sellaiseen ilkeyteen, josta johtajat eivät voi edes haaveilla.
Se oli "lyyrinen poikkeama". Takaisin persoonallisuustyypeihimme:
- "Uudistuksia varten". Nämä ihmiset ovat kaikkien innovaatioiden kannattajia. He osallistuvat aktiivisesti uusien uudistusten toteuttamiseen ja ovat valmiita niiden syvälliseen tutkimiseen. Tällaiset työntekijät syventyvät aktiivisesti innovaatioihin, kaipaavat muutosta. Ja mikä tärkeintä, he pystyvät työskentelemään nopeasti ja tehokkaasti uudessa ympäristössä. Tämä tyyppi on joukkueen johtaja.
- "Näyttää siltä." Nämä toverit eivät järjestä uudistuksia. He sopeutuvat helposti uuteen ja syventyvät muutoksiin. Mutta he eivät halua toimia yksin.
- "Haluan, mutta en tiedä." Tällaiset työntekijät voivat oppia jotain uutta. Lisäksi he kaipaavat uudistuksia koko sydämestään. Mutta uudelleenjärjestelyn toteuttaminen ei tule kysymykseen. Eikä se ole laiskuutta, sellaiset ihmiset osaavat toimia. Tosiasia on, että heillä ei ole tarpeeksi taitoja ja tietoja näihin toimiin.
- "Hampaiden läpi". raskaita ihmisiä nostamassa. He vastustavat uutta. Vaikka he syventyvät helposti innovaatioihin, he työskentelevät rauhallisesti muuttuneessa ympäristössä. Mutta he höpöttävät, murisevat, kieltävät muutoksen kaikessa olemuksessaan.
- "Ei mitään järkeä." Näiltä tovereilta ei pitäisi odottaa paljoa tuottoa. He haluavat muutosta ja jopa yrittävät edistää sitä. Mutta melko hitaita, minkä vuoksi innovaatioihin on erittäin vaikea sopeutua. Innovaatioiden syventäminen tällaisille työntekijöille on kokonainen ongelma. Heiltä puuttuu taitoja ja älykkyyttä.
- "Mökini on reunalla." Erittäin älykkäitä ihmisiä, sopeutuvat innovaatioihin nopeasti ja helposti. Sinulla on uudistuksiin tarvittavat taidot ja tiedot. Mutta he eivät koskaan toimi, vaan odottavat ja katsovat.
- "Sokeat". He eivät tiedä mitään, heillä ei ole aivoja auttaa uudelleenjärjestelyssä. Mutta he eivät kiistellä, he menevät minne heidät ohjataan. Ja jos autat sellaisia työntekijöitä, heille ei ole hintaa. He tukevat aina ja kaikessa johtajia, ovat omistautuneet yritykselle jaet voi odottaa heiltä temppua.
- "Paha mutta hiljainen." Tulee mieleen takapihan koira. Hän juoksi ulos, haukkui, ja häntä jalkojensa välissä ryntäsi piittaamattomasti pelastavan kulman ympäri. Samoin nämä työntekijät. He ovat erittäin päteviä, mutta melko ilkeitä yksilöitä. He eivät halua toimia periaatteella, vaan yrittävät laittaa pinnoja pyöriin. He kiusaavat sinua vinkumalla ja valittamalla siitä, kuinka huonosti asiat tulevat olemaan.
- "Passiiviset vastustajat". Nämä eivät vinku, he protestoivat hiljaa, tekemättä mitään pahaa. Tällaiset persoonallisuudet eivät myöskään tuota kovin paljon etuja. He eivät tiedä mitään, he eivät halua oppia uutta. Taidolla ja kokemuksella ne ovat myös tiukkoja. Mutta he eivät ainakaan salli itseään riidellä tai valittaa.
- "Aktiiviset vastustajat". Huonoimmat työntekijät koskaan. He eivät tiedä mitään, heillä ei ole mitään taitoja. Oppiminen ei tule kysymykseen. Ihmiset eivät pyri kehittymään ollenkaan, kaikki sopii heille. Yrityksessä käynnistettävien muutosten lisäksi tietysti. Tästä kapina alkaa. Nämä työntekijät vastustavat innovaatioita kaikin voimin.
Johtajan toimet
Mitä johdon tulee tehdä, kun muutos vastustaa? Ensinnäkin sinun on katsottava joukkuetta raittiina. Ja jos on yksilöitä, jotka luovat esteitä innovaatioille, mutta eivät samalla edusta arvoa, eroon heistä. On helpompi rekrytoida uusia ihmisiä ja kouluttaa heidät "itsellesi" kuin käsitellä niitä, jotka eivät ymmärrä työstä mitään,mutta vastustaa innovaatiota.
Toinen kohta on tilanteen analyysi. Tämä on "suunnittelukokous", jossa ryhmän muiden jäsenten on oltava läsnä. Täällä keskustellaan terävistä kulmista, johtajat välittävät alaisilleen tiettyjen uudistusten tarpeen. Muista selittää, miksi niitä tarvitaan. Johtajien tulee olla valmiita odottamattomimpiin kysymyksiin. Pääasia, että osaat vastata niihin oikein. Tulee selväksi, että pinnallinen tieto ja kyvyttömyys selittää täällä eivät toimi.
Ja kolmas kohta on motivaatiojärjestelmän kehittäminen. Ja mieluiten rahallisesti. Tämä voi olla bonuksia, palkankorotuksia erityisen aktiivisille työntekijöille, rahatukia koulutushetkellä. On tärkeää, että tiimi on motivoitunut ja halukas oppimaan uutta.
Johtopäätös
Artikkelissa kerrottua on sovellettu käytännössä yli vuoden ajan. Monissa esimieskoulutuksissa näitä suunnitelmia esitellään ja kerrotaan, että muutokselle vastustetaan, miten esimiesten tulee toimia hänen kanssaan, jos hän joutuu sellaiseen tilanteeseen. Koulutuksissa tarjotut suunnitelmat ovat osoittautuneet hyvin tehokkaiksi.
Kun suunnittelet uudistuksia organisaatiossa, ota huomioon tiimin ilmapiiri. Puhuimme tästä artikkelissa, mutta haluaisin keskittyä tähän yksityiskohtaan. Jos ilmasto ei ole suotuisa innovaatioille, mikään motivaatio- ja palkitsemisjärjestelmä ei auta.
